Recykling idei. O dyrekcjach w instytucjach kultury
W stu konkretach Koalicji Obywatelskiej, dominującej siły politycznej w obecnym rządzie, postulaty dotyczące polityki kulturalnej były trzy, z czego jeden dotyczył uznania języka śląskiego jako regionalnego (projekt odpowiedniej ustawy jest już w sejmowych komisjach). Dwa pozostałe nawiązywały bezpośrednio do polityki instytucjonalnej. W dniu, w którym odhaczyliśmy setny dzień rządu Donalda Tuska, na stronie internetowej monitorującej postęp w realizacji obietnic oba zmieniły status na „w trakcie realizacji”.
I zaiste tak jest. Wszystko wskazuje na to, że nowa ekipa pracująca w Ministerstwie Kultury i Dziedzictwa Narodowego potraktowała poważnie zobowiązanie wprowadzenia nowych standardów do instytucji kultury. I nie chciałabym się mylić, pisząc to zdanie. Nadzieję budzi ostatni punkt zapisany w konkretach Koalicji Obywatelskiej, której przedstawiciel zarządza dzisiaj resortem: „Zniesiemy cenzurę nałożoną na polską kulturę […]: cenzurę personalną, czyli obsadzanie instytucji kultury osobami podległymi władzy”. Dotychczas w ramach realizowania tego „konkretu” odwołano między innymi Janusza Janowskiego (dyrektora warszawskiej Zachęty), Grzegorza Berendta (dyrektora Muzeum II Wojny Światowej w Gdańsku) i Roberta Kaczmarka (Filmoteka Narodowa – Instytut Audiowizualny). Stanowisko opuścił także Łukasz Gaweł, dyrektor Muzeum Narodowego w Warszawie – sam złożył jednak rezygnację, uprzedzając ruch Ministerstwa. Dotychczas na żadne ze zwolnionych stanowisk nie powołano nowej dyrekcji – co wskazuje, że możemy spodziewać się transparentnych konkursów. Czas więc publicznie zadać pytanie: jakie będą? I pozwolić sobie na fantazję: jakie powinny być?
Prerogatywa Ministra Kultury zezwala na powołanie osoby na stanowisko dyrektorskie w podległej mu instytucji bez uprzedniego ogłoszenia konkursu. Resort ministra Piotra Glińskiego chętnie korzystał z tego rozwiązania, choć wybiórczo. Trzeba jednak uczciwie przyznać, że jeszcze przed rządami PiS, a więc za czasów PO i PSL, konkursy dyrektorskie w instytucjach kultury także rozpisywano oszczędnie – choć trudno postawić tu znak równości. To dopiero PiS wprowadził założenia „marszu przez instytucje” i w hegemonicznym przejmowaniu kultury odkrył jej potencjał sprzyjania zarządzaniu państwem. Nominacje poprzedników Glińskiego nie były aż tak polityczne. Piotra Piotrowskiego na stanowisko dyrektora Muzeum Narodowego zaproponowała Anda Rottenberg, członkini ówczesnej Rady Powierniczej Muzeum Narodowego. Kuratorka przedstawiła propozycję Radzie, a ta ją przyjęła – o obsadzeniu funkcji zadecydowała więc wspomniana Rada Powiernicza i przez lata był to model promowany przez środowiska kulturalne. Ostatecznie jednak tylko trzy instytucje publiczne z niego korzystały: Zamek Królewski w Warszawie, Muzeum Powstania Warszawskiego i Muzeum Narodowe w Warszawie. Gdy Rottenberg odchodziła z Zachęty – Narodowej Galerii Sztuki, na stanowisko dyrektorki zaproponowała swoją zastępczynię, Hannę Wróblewską. To dotychczas jedna z nielicznych sytuacji uzyskania dyrektury poprzez ścieżkę wewnętrznego awansu, choć wydaje się, że powinna być wręcz naturalna dla tego typu decyzji. Nawet jeśli otwarty konkurs na stanowisko dyrektorskie uznamy za najbardziej demokratyczną ścieżkę dla obsadzania tego typu funkcji.
Awans w instytucji kultury
Zjawisko zwane „pracą w kulturze” ma dziś dwa potencjalne scenariusze rozwoju. W jednym z nich ta niskopłatna praca będzie odrzucana przez młode pokolenie wchodzące na rynek pracy, w związku z czym wymiana kadr, istotna dla funkcjonowania każdej organizacji, zostanie zatamowana. Druga opcja wcale nie jest lepsza – „zabetonowane” instytucje, z ograniczoną liczbą etatów i budżetem na zatrudnianie pracowników, nie będą w stanie tworzyć nowych miejsc pracy, co znacznie ograniczy ich rozwój. Dzisiaj pewniejsza wydaje się ta druga opcja. Ścieżka awansu – nie tylko dyrektorskiego – wewnątrz instytucji kultury jest zjawiskiem rzadkim. Stanowiska, na których zatrudniane są wąsko wyspecjalizowane osoby, mają konkretne cele i kompetencje, najczęściej przypisane właśnie do specjalistów te stanowiska zajmujących. Nierzadko petryfikuje to więc pracowników i pracowniczki na wiele lat. Dziś coraz częściej spotykana jest sytuacja, w której osoba pracująca w kulturze, chcąc rozwijać się w swojej dziedzinie, szuka innych ścieżek zawodowych. Albo po prostu: chcąc zarobić na życie. Kultura to bowiem nie od dziś jeden z najgorzej płatnych sektorów, w którym zdarza się, iż pensja nie pozwala na pokrycie podstawowych kosztów utrzymania – zwłaszcza w dużych miastach. Być może zmieni to podwyżka wynagrodzeń dla pracowników sektora publicznego o 20%. Na 2024 rok środki na podwyżki wynagrodzeń znalazły się także w budżecie przeznaczonym na kulturę. Minister Bartłomiej Sienkiewicz potwierdził, że obejmą one pracowników instytucji podległych MKiDN lub przez MKiDN współorganizowanych.
Nie zmieni się jednak sytuacja osób pracujących w instytucjach samorządowych, a to właśnie takich pracowników kultury jest najwięcej. Na 15 000 instytucji kultury w Polsce, 14 000 jest prowadzonych przez samorządy. To właśnie tutaj – z wielu powodów, także zamrożonych pensji – tzw. dorabianie jest konieczne. Wiele osób, mimo pracy na pełnych etatach, podejmuje się dodatkowych zajęć, co prowadzi do wykształcenia się fatalnej kultury pracy. Opcji jest wiele: zatrudnienie na dwóch etatach, na etacie i zleceniach, w nienormowanych godzinach pracy, w weekendy i w tygodniu. Każda z nich przekłada się jednak na sposób zarządzania i współpracy. Jeśli publiczny sektor kultury rozwiąże kiedyś problem niskich płac, przez długi czas będzie wychodził z nawyków wykształconych przez lata głodowych pensji.
Brak możliwości awansu związany jest nierzadko z kwestiami organizacyjnymi – zbyt małymi zespołami czy brakiem rotacji na stanowiskach. W efekcie najbardziej doświadczeni pracownicy i pracowniczki są „wypychani” do innych instytucji. To często właśnie osoby, które biorą udział w konkursach na fotele dyrektorskie lub byłyby na takich stanowiskach pożądane. Ich doświadczenie i znajomość instytucji odchodzą wraz z nimi. Kiedy Rottenberg zostawiła Wróblewskiej Zachętę, zapewniła instytucji ciągłość, otworzyła możliwość zmian, ale nie wprowadziła rewolucji.
Do czego może doprowadzić brak zaufania do takiego modelu, dobrze pokazuje sytuacja czasopisma „Dialog”, którego wydawcą jest ministerialny Instytut Książki. Po odejściu Jacka Sieradzkiego, wieloletniego redaktora naczelnego, dyrektor IK Dariusz Jaworski powołał na to stanowisko Antoniego Wincha – pomimo propozycji redakcji, by wyłonić kogoś z grona wieloletnich, doświadczonych pracowników. Doprowadziło to nie tylko do organizacyjnego chaosu, w efekcie którego pismo nie było przez pewien czas wydawane, ale również do środowiskowego bojkotu i spadku jakości tak artystycznej, jak i merytorycznej. Po rezygnacji Wincha z pełnionej funkcji, dyrektor Jaworski – którego kadencja w Instytucie Książki upływa z końcem kwietnia – rozpisał konkurs. W jego wyniku obowiązki redaktora naczelnego objął wieloletni redaktor czasopisma, Piotr Olkusz. Mamy więc pozytywny przykład wewnętrznego awansu.
Ścieżka taka niesie ze sobą również pewne zagrożenia: stagnacja, podtrzymywanie grup interesów, które hamują rozwój instytucji. Choć w konkursach także trudno ich uniknąć. Ostatnio pokazała to sytuacja w Krakowie, gdzie nową dyrektorką Galerii Sztuki Współczesnej „Bunkier Sztuki” została Delfina Jałowik, wieloletnia współpracowniczka dyrektorki Muzeum Sztuki Współczesnej MOCAK, Marii Anny Potockiej, która to w ostatnich latach również w „Bunkrze” zasiadała na stanowisku dyrektorskim. Potocka to silna figura w krakowskiej kulturze. Pozostaje więc pytanie, jak duży będzie jej wpływ na nową dyrektorkę, skoro ta była dotychczas jej podwładną. A przecież odbył się konkurs… Czy to jednak przemawia przeciwko strategii konkursowej lub awansowej? Jestem przekonana, że osoba z poparciem środowiska pracowniczego powinna mieć pierwszeństwo przedstawienia wizji instytucji. Chociażby z uwagi na znajomość środowiska pracy, ale co istotniejsze – publiczności.
Dramatyczna sytuacja publiczności
Sytuacja Teatru Dramatycznego w Warszawie i krótkiej dyrekcji Moniki Strzępki moim zdaniem jasno dowiodła, że odpowiedź na pytanie: „Do kogo należy publiczna instytucja kultury?”, brzmi: do publiczności. To właśnie w tej historii doskonale bowiem widać, że wykluczenie jej z procesu podejmowania decyzji, brak wrażliwości na głosy zaniepokojenia związane z zapowiadanymi zmianami w repertuarze i radykalnym brakiem ciągłości, były decyzją błędną. Przeważyła wizja, którą popierało wiele osób niezwiązanych z Teatrem Dramatycznym w okresie wcześniejszej dyrekcji Tadeusza Słobodzianka. Wygrała wizja instytucji, która miała być „instytucją przyszłości”. Niestety zarówno materia okazała się nieodpowiednia do ulepienia wymarzonej formy, jak i rzemieślniczka niewystarczająco kompetentna. Niemniej rozpisany ponownie konkurs na dyrekcję Teatru Dramatycznego znów nie uwzględnia potrzeb publiczności, nawołując wprost do zaproponowania „nowej wizji”. Warto więc zapytać, co z tą publicznością Dramatycznego, która wykształciła się jeszcze przed Strzępką, a następnie została porzucona?
Premiowanie „nowych wizji” to zapewne efekt tego, że od kilku lat funkcjonujemy w sytuacji ich permanentnego deficytu. Instytucje „przejęte” przez PiS, z dyrektorami z politycznego nadania, wyspecjalizowały się w wygaszaniu dotychczasowych działań. Zazwyczaj wystarczało kilka miesięcy, góra rok, by z dobrze funkcjonujących, docenianych instytucji zrobić martwe budynki, wydające budżet na siłę. Po kilku latach stagnacji, odchodzenia doświadczonej kadry, w środowisku kultury aż wrze od potrzeby zmian. Trudno się temu dziwić, choć sama obawiam się, co może wyniknąć z tej rewolucji. Jestem przekonana, że lepiej naprawiać niż wyburzać. Może dlatego TVP, które zostało „odzyskane” przez nową władzę, to w tej chwili telewizja „ciepłej wody w kranie”, a nie polskie BBC. Okres przejściowy to czas łatania, nawożenia, podlewania.
Wiedziała o tym doskonale Agnieszka Morawińska, która do Muzeum Narodowego w Warszawie trafiła z Zachęty – którą wcześniej również ratowała – jako dyrektorka do zadań specjalnych. Gdy przejęła instytucję w 2010 roku, po okresie katastrofy kadrowej, infrastrukturalnej i finansowej, zamknęła ją na dwa lata i otworzyła dopiero po gruntownej naprawie. Wydaje się, że wiele miejsc potrzebuje dziś właśnie takiego – nawet metaforycznego – zamknięcia, dobrego zarządzania, znajomości materii, wyczulenia na to, co najdelikatniejsze, czyli na otoczenie. Niezbędne jest skupienie uwagi na publiczności, którą trzeba na nowo zapoznać z instytucją, przy okazji nie tracąc tej, która przez ostatnie lata się z danym miejscem związała. Nawet jeśli nie jest ona „wymarzona”. W końcu mówimy o instytucji publicznej, czyli takiej, która posiada ofertę dla wszystkich.
Jeśli nie awans, to co?
W obecnej Ustawie o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej jest zapis, który reguluje powoływanie komisji konkursowych. Planowo zasiada w niej trzech przedstawicieli organizatora, dwóch przedstawicieli ministra oraz dwóch przedstawicieli związków zawodowych lub załogi, a jeśli związki zawodowe nie są powołane, to przedstawicieli środowisk twórczych. Działanie muzeów reguluje jednak Ustawa o muzeach, która zezwala na opiniowanie i proponowanie kandydatur dyrektorskich przez Radę Powierniczą danej placówki, którą powołuje Minister Kultury. Jedną z dyskutowanych od lat propozycji jest ustanowienie takich rad powierniczych, które będą jednostkami niezależnymi od władz, z kompetencją powoływania osób na stanowiska dyrektorskie. W założenia Rada Powiernicza powinna znać instytucję, jej publiczność, rangę, pozycję w systemie międzynarodowym – i tymi kryteriami kierować się podczas proponowania kandydatów do kierowania danym miejscem.
Jeśli wybór dyrekcji miałby być kompetencją rad powierniczych, wymagałoby to dokładnego przyjrzenia się temu, kto wchodzi w ich skład. Lista etycznych wykluczeń jest długa: w skład takich rad nie powinni wchodzić dyrektorzy innych instytucji czy przedstawiciele prywatnych podmiotów (galerii sztuki, firm produkcyjnych etc.), podobnie jak przedstawiciele dużego biznesu. Ci ostatni z uwagi na potencjał realizowania swoich interesów za pośrednictwem instytucji kultury, które okazują się dla biznesu coraz cenniejsze – zwłaszcza przez bliskość obszarów kultury i reklamy. Jak więc łatwo zauważyć, każdorazowo powoływana komisja konkursowa, w sytuacji gdy do obsadzenia jest kilkanaście instytucji, zdaje się wyborem sensowniejszym.
Ma jednak ona inny problem, na który zwracała uwagę Emilia Orzechowska, dyrektorka galerii El w Elblągu, odsłaniając na łamach magazynu „Szum” kulisy swojego (wraz ze Stachem Szabłowskim) startu na stanowisko dyrektorskie galerii PGS w Sopocie. Każda osoba kandydująca na taką funkcję, musi przygotować obszerną i uzasadnioną wizję instytucji. Jeśli poważnie myśli się o starcie w takim konkursie, należałoby udać się do instytucji, sprawdzić jak działa, jak może się rozwijać i kto w niej pracuje. Przygotowanie wizji na potrzeby aplikacji może zająć kilka miesięcy. To praca bez płacy i – w obecnej rzeczywistości konkursowej – z losową szansą powodzenia. Jeśli władza chce wymyślić nowy tryb wyłaniania dyrektorów, nie powinna pomijać tej kwestii. Być może rozwiązaniem byłoby dopuszczanie do konkursu na podstawie rozmów wstępnych, po przejściu których przygotowuje się wizję. Pozwoliłoby to uniknąć błędu Teatru Dramatycznego – rozmowa taka wyłoni bowiem zarówno oczekiwania instytucji i jej reprezentantów, jak i możliwości kandydatki lub kandydata do ich realizacji.
Czy potrzebujemy wyjątkowych dyrekcji?
A może potrzeba w tym procesie odwagi i sięgnięcia po recykling już istniejących idei? W ostatnich latach w konkursach na rozmaite instytucje wytworzyła się pula wizji, które są przemyślane i stoją za nimi osoby z doświadczeniem, spełniające wymagania formalne. Jeśli jesteśmy dziś w Polsce na etapie masowej rekrutacji dyrektorów, to być może trzeba rzucić na stół najlepsze propozycje, które już się kiedyś pojawiły, i zaprosić do niego ich twórców? Potrafię wyobrazić sobie nabór wizji, a nie ludzi – realizowany w duchu przetwarzania, korzystania z istniejących zasobów i wykorzystania potencjału osób, które już te wizje zbudowały. Na tym polu inflacja rozmaitych koncepcji zarządzania, z którą od kilku lat zmaga się pole sztuki, z pewnością nam nie grozi. Wydaje się to zarazem bardziej korzystne dla kultury niż recykling wiecznych dyrektorów – przesuwanie tych samych osób z instytucji do instytucji, wykonywanie historycznej rekonstrukcji, tylko na innym instytucjonalnym ciele.
Ale jest jeszcze jedno. Krzysztof Głuchowski, dyrektor Teatru im. Juliusza Słowackiego w Krakowie, powiedział podczas debaty przeciwko mobbingowi w instytucjach kultury w 2021 roku:
Bardzo często zastanawiam się, czy przy powoływaniu dyrektorów teatrów nie powinna być jakaś procedura treningu. Sprawdzenia, czy dyrektor nie jest ukrytym socjopatą. W ogóle nikt tego nie sprawdza – sprawdza się tylko, czy ktoś jest wybitnym managerem, wybitnym artystą. Nie każdy wybitny artysta musi być dyrektorem teatru, decydować o losie ludzi.
Tego także powinna nauczyć nas lekcja Teatru Dramatycznego. Jedno jest pewne – dawno nie byliśmy bliżej możliwości demokratyzacji pola kultury, niż jesteśmy dzisiaj. Ale dawno nie byliśmy też tak blisko tego, aby tę ideę skompromitować.
