METAKRYTYKA: Jak nominować dyrekcje instytucji publicznych?
W dniach 13–17 listopada w Krakowie odbędzie się 55. Kongres Międzynarodowego Stowarzyszenia Krytyków Sztuki AICA, poświęcony tematyce dobrostanu współczesnych instytucji kulturalnych. Jako wstęp do rozmów, które się na nim pojawią, zdecydowaliśmy się w kuratorowanym przez Polską Sekcję AICA cyklu „Metakrytyka” opublikować skrócony i zredagowany zapis dyskusji, która odbyła się Galerii Studio w lipcu 2022 roku. W rozmowie wzięli udział Dorota Jarecka, Małgorzata Kaźmierczak, Piotr Kosiewski, Dorota Monkiewicz, Paweł Płoski, Magdalena Ujma i Magdalena Ziółkowska, a moderował ją Arkadiusz Półtorak. Pretekstem do debaty było odwołanie ze stanowiska dyrektora Muzeum Sztuki w Łodzi cenionego kuratora i historyka sztuki, Jarosława Suchana – ruch ten został odczytany jako silnie polityczny, a z dzisiejszej perspektywy doprowadził do głębokich zmian w funkcjonowaniu tej instytucji. Temat procedur regulujących powoływanie dyrekcji w instytucjach kultury w Polsce pozostaje jednak aktualny pomimo upływu czasu. Obowiązujące obecnie przepisy „Ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej” pozwalają organizatorom instytucji na niemal pełną dowolność w nominacjach dyrektorskich i bywają instrumentalizowane w rozmaitych kontekstach.
Arkadiusz Półtorak: Procedury powoływania dyrektorów i dyrektorek instytucji publicznych to temat, który pojawia się w środowisku artystycznym i związanym z krytyką co kilka lat. Zazwyczaj powraca on, kiedy pewne nominacje, a czasem odwołania, wywołują kontrowersje oraz sprzeciw środowiska. Kilka lat temu Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego zwróciło uwagę na fakt, że obowiązująca ustawa o działalności kulturalnej jest pod wieloma względami przestarzała i należałoby ją zaktualizować oraz doprecyzować pewne kwestie. Sądzę, że myśl tę podziela spora część środowiska artystycznego. Zanim jednak przejdziemy do tematu nominacji, zacznijmy od procedur odwoławczych oraz kwestii przedłużania umów. Ta rozmowa została w pewnym sensie sprowokowana odwołaniem Jarosława Suchana ze stanowiska p.o. dyrektora Muzeum Sztuki w Łodzi i przekazaniem kierownictwa instytucji w ręce Andrzeja Biernackiego. Wszystko odbyło się w granicach wyznaczonych przez ustawę, jednak kontrowersje wzbudził fakt, że Suchan jest osobą cenioną w środowisku twórczym nie tylko w Polsce, ale i za granicą, jest istotnym ambasadorem kultury polskiej. Jak wiele podobnych sytuacji [na przykład niedawne odwołanie Joanny Wasilewskiej, kierującej Muzeum Azji i Pacyfiku w Warszawie – przyp. red.], ta również sprowokowała dyskusję o kryteriach oceny działalności instytucji kultury oraz ich dyrekcji. Czy takie kryteria w ogóle istnieją? A może dopiero trzeba je dookreślić?
Dorota Monkiewicz: Wydaje mi się, że wszystko zależy od tzw. polityki kulturalnej, a więc tego, w jaki sposób organizatorzy instytucji publicznych – którymi zgodnie z ustawą są władze państwowe lub samorządowe – widzą ich profil. Do czego dana instytucja ma służyć? Oczywiście nie chodzi o to, żeby władze narzucały jakiś profil. Ten powinien być raczej wypracowany ze środowiskiem. Istnieją takie ciała pomiędzy organizatorem a instytucją, jak rady programowe czy konsultacyjne, których zadaniem jest opiniowanie i zatwierdzanie wspomnianego profilu. Jednak w większości są one mało aktywne: biernie akceptują to, co zostanie przyniesione na posiedzenie, rzadko działają z poczucia odpowiedzialności obywatelskiej, poważnie traktując swoje zadanie. Być może z tego powodu, że praca (nazywana „zasiadaniem”) w radach programowych jest z reguły bezpłatna. Gdyby wypracowano rozwinięte koncepcje działania poszczególnych instytucji, to można by stworzyć adekwatny dla nich system oceny. Czego innego – choćby w odniesieniu do frekwencji – będziemy wymagać od małej galerii, której profil jest eksperymentalny, a czego innego od dużych instytucji, które są solidnie finansowane. Te drugie powinny być przykładowo rozliczane z tego, w jaki sposób „pracują z publicznością”, a w przypadku eksperymentu najważniejszym kryterium nie jest to, ile osób przyjdzie go obejrzeć.
Paweł Płoski: Problem oceny działalności jest o tyle złożony, że funkcjonowanie instytucji właściwie nikogo nie interesuje. Pokazuje to sposób traktowania rad, w założeniu ciał społecznych. Organizatorzy powołują takie rady zazwyczaj niezależnie od dyrektora instytucji, ale nie biorą za nie dalszej odpowiedzialności, nie interesują się ich pracą. Prezydent czy marszałek powołuje radę i reszta jest już problemem dyrekcji. I czasem nie wiadomo już, komu ta rada ma właściwie służyć. Jeśli zaś chodzi o kryteria oceny, kłopot z nimi polega na tym, że musielibyśmy wskazać, co chcemy oceniać. Na chwilę obecną nikt nawet nie ma czasu na ocenę, czy pod koniec kadencji zrealizowany przez dyrekcję program okazał się spójny z tym, co było zapowiadane na etapie konkursu, 3–5 lat wcześniej, jakie i dlaczego nastąpiły zmiany. Nie przeprowadza się takich ewaluacji, nie formułuje ocen.
Magdalena Ziółkowska: Chciałabym doprecyzować jedną kwestię. Nie mówmy o przedłużaniu umowy dyrektorskiej – w kodeksie pracy nie ma takiego zjawiska. Mówimy o powołaniu na stanowisko, zawarciu nowej umowy. Wydaje mi się to bardzo ważne. Dyrektor, kiedy obejmuje funkcję na podstawie aktu powołania, dokładnie wie, jak długa jest jego kadencja. W nawiązaniu natomiast do tego, co powiedział Paweł Płoski, trzeba stwierdzić, że w naszym kraju dopiero w sektorze publicznym raczkują standardy oceny pracy – indywidualnej i zbiorowej – pojawiają się mechanizmy facylitacji czy narzędzia sprawiedliwości naprawczej takie jak mediacje, na przykład w zakresie sporów pracowniczych. Świat kultury i sztuki, mam wrażenie, bardzo nie lubi też asocjacji ze światem korporacyjnym. Trochę brzydzimy się tych wszystkich „feedbacków”. A tak naprawdę dobre „feedbackowanie”, ewaluacja, rozmowa – na różnym poziomie, czy to pracodawcy z pracownikiem, czy organizatora z dyrekcją – pozwala wprowadzić zdrową, przejrzystą i profesjonalną atmosferę pracy na różnych szczeblach. Nie dość, że cierpimy na brak kultury oceniania, to na dodatek nie mamy wypracowanych standardów profesjonalnej oceny.
D.M.: Jeszcze przed Europejską Stolicą Kultury 2016 byłam wicedyrektorką Wydziału Kultury Urzędu Miasta Wrocławia. Jarosław Obremski, ówczesny wiceprezydent miasta i dyrektor Departamentu Spraw Społecznych, zabrał nas na wyjazdową sesję, gdzie wszystkie osoby odpowiedzialne w urzędzie za konkretne instytucje, miały o nich opowiedzieć. Dla każdej z nich próbowaliśmy postawić diagnozę: czy się rozwija, czy potrzebuje dofinansowania, czy może nic się już w niej nowego nie wydarzy. Analizowaliśmy też artykuły prasowe na ich temat. To było niesamowite dwudniowe spotkanie robocze, z którego wynikły konkretne i – w mojej ocenie – adekwatne do całej sytuacji wnioski oraz działania. Uczestniczyłam w takiej ewaluacji, więc mogę powiedzieć, że można jej dokonać.
Piotr Kosiewski: Nie wiem, czy daleko się posuniemy do przodu, rozmawiając o tym, że coś nie działa. Pofantazjujmy trochę i poszukajmy takich rozwiązań, które pozwolą zmienić przynajmniej minimalnie sposób powoływania dyrekcji i kryteria ich oceny. Mam poczucie, że w rozmowach o dyrektorach instytucji muzealnych czy galeryjnych prawie nie pojawiają się dwa podmioty – pracownicy i publiczność. Ta ostatnia nie występuje nawet w wypowiedziach środowisk krytycznych. Tymczasem nowa dyrekcja wprowadza swój program, ale też dokonuje wymiany – przynajmniej częściowo – pracowników, a w rezultacie również publiczności. Odnoszę wrażenie, że nie jest to w ogóle brane pod uwagę przy powoływaniu nowej dyrekcji. Oczywiście ta sytuacja ma swoje, także historyczne, uwarunkowania. Instytucje muzealne przez dziesiątki lat funkcjonowały niczym mumie – zarówno publiczność, jak i personel były spetryfikowane. Należałoby natomiast zapytać, na ile zmiana dyrektora ma oznaczać zmianę profilu całej instytucji? I czy nie można by poszukać sposobów realnego włączenia do procesów decyzyjnych głosów pracowników, ale również jakiejś formy przedstawicielstwa publiczności? Ich zaangażowanie widać było na przykładzie Zachęty [w związku z powołaniem Janusza Janowskiego na stanowisko dyrektora – przyp. red.], kiedy poparcie dla dotychczasowego kształtu instytucji deklarowało nie tylko środowisko artystyczne, ale też osoby, które przychodziły na wystawy, brały udział w warsztatach czy innych działaniach edukacyjnych.
M.Z.: Mały przypis do kwestii obecności głosu pracowników. Jeśli oficjalnie odbywa się konkurs na stanowisko dyrektorskie, to w komisji oceniającej jest – także formalnie – zapewniona obecność przedstawicieli związków zawodowych, którzy reprezentują interesy grup pracowniczych, często uwzględniające także osoby niezrzeszone.
Tak, procedury konkursowe przewidują udział reprezentacji pracowników, a także środowisk profesjonalnych. Natomiast nie ma żadnego zapisu o środowisku społecznym, jeżeli dobrze pamiętam. Jest z nami Magdalena Ujma, która zasiadała w takiej komisji z ramienia polskiej sekcji AICA, podczas konkursu w Lublinie. Jak oceniasz prawo, które reguluje skład komisji? Dodajmy, że organizatorzy wcale nie są zobowiązani do przestrzegania tych zapisów – to jest pewna opcja, którą daje ustawa.
Magdalena Ujma: Jako AICA walczymy intensywnie o to, żeby różnego rodzaju decydenci, czyli organizatorzy konkursów dyrektorskich w galeriach w Polsce, włączali nas do komisji jako reprezentantów środowisk twórczych. Udało nam się to do tej pory, szczerze mówiąc, tylko w Lublinie, ale będziemy nadal walczyć o tę sprawę. Zanim jednak powiem więcej o konkursie w Galerii Labirynt, chcę odnieść się do kwestii diametralnej zmiany, jaka zachodzi w instytucji wraz ze zmianą dyrektora. W Polsce cały czas pokutuje model dyrekcji, która jest jednoosobowa – charyzmatyczny lider określa cały profil instytucji i „ciągnie ją za sobą”. Ma to oczywiście swoje dobre i złe strony. To mogło dobrze działać w PRL, kiedy na przykład Ryszard Stanisławski kierował Muzeum Sztuki w Łodzi. Dzisiaj trzeba wprowadzać bardziej kolektywny model zarządzania. Natomiast w kwestii lubelskiego konkursu: muszę przyznać, że pierwszy raz uczestniczyłam w całym procesie jako osoba z komisji. Było to dla mnie sporym wstrząsem, ponieważ widziałam, jak próbuje się uzasadnić naginanie procedur i przepisów prawa. Co warto podkreślić – nie przez organizatora, a przez reprezentantów Ministerstwa. Organizator musiał uciekać się do pomocy swojej radczyni prawnej, która na piśmie przedstawiała ekspertyzę, dlaczego jednej z kandydatur nie można przyjąć z powodu błędów formalnych. Trudno mi powiedzieć, czy zawiniły procedury, czy raczej nastawienie ludzi, upolitycznienie konkursów i próba umieszczenia „jedynego właściwego kandydata”. [Ostatecznie konkurs wygrał Waldemar Tatarczuk, kierujący Galerią Labirynt od 2010 roku – przyp. red.]
P.K.: Być może trzeba uwolnić wyobraźnię i poszukać rozwiązań, które wydają się utopijne, ale są już praktykowane, a przynajmniej dyskutowane. W Pirenejach na przykład istnieje instytucja prawnego przedstawiciela niedźwiedzia pirenejskiego. Gubernator ds. Niedźwiedzia uczestniczy w dyskusjach politycznych w imieniu zagrożonej zwierzyny. W Ameryce Południowej rzeki czy regiony mogą uzyskać osobowość prawną. Skoro można znaleźć sposoby zapewnienia głosu – i to już na poziomie prawa – nie-ludzkim istotom, to można chyba wymyślić sposób, żeby instytucje organizowały wspierające je przedstawicielstwa czy środowiska, również wśród publiczności. Towarzystwa przyjaciół istnieją tylko przy największych instytucjach. Dlaczego nie pomyśleć nad podobnym rozwiązaniem?
Małgorzata Kaźmierczak: Musimy pamiętać o jednej kwestii – samorządy nie są zobligowane, żeby wyniki konkursów brać pod uwagę. [Komisja konkursowa wyłania jedynie „kandydata na dyrektora” – przyp. red.]. Pamiętamy przecież, jak było na przykład w Galerii Arsenał w Poznaniu, gdzie doszło do kuriozalnej sytuacji – tak dobrano skład komisji, że potem prezydent miasta nie zgodził się z własnymi przedstawicielami i zamiast rekomendowanego Piotra Bernatowicza powołał drugiego kandydata z listy, czyli Marka Wasilewskiego.
P.K.: Mówimy o procedurach, a może powinniśmy porozmawiać o samej idei konkursu. Z czego na przykład wynika sytuacja prawna, w której minister Piotr Gliński wymaga konkursów wyłącznie w instytucjach samorządowych, a w narodowych – których jest organizatorem – już nie? Jak to możliwe, że konkurs zostaje przeprowadzony, a dyrektora się nie powołuje? I dlaczego to się dzieje zgodnie z prawem? Myślę, że to są kluczowe kwestie. Potrzebne są takie konstrukcje prawne, które by wymusiły na organizatorach instytucji podzielenie się władzą.
Dorota Jarecka: Myślę, że należy rozdzielić praktykę i teorię. Kiedy powoływano bez konkursu Joannę Mytkowską na dyrektorkę MSN czy Hannę Wróblewską do Zachęty, to takie decyzje były przez środowisko sztuki akceptowane. Nominowanie osób, które nie startowały w konkursach, ale mają dobrą opinię i są świetnymi profesjonalistkami, nie wywoływało żadnych kontrowersji. Podobnie jest z konkursami architektonicznymi – dopiero kiedy zwycięski projekt nikomu się nie podoba, pisze się, że konkursy są złe – źle napisane, źle ogłoszone, źle przeprowadzone, w komisji osoby niekompetentne. Jeśli wygra natomiast budynek, który wszystkim odpowiada, wtedy konkurs był przeprowadzony właściwie. Taki wentyl bezpieczeństwa – opcja powołania bez konkursu – być może jest potrzebny. Uważam, że to nie jest samo w sobie złe. Jeśli minister, marszałek czy prezydent miasta nominuje osobę, która się sprawdziła wcześniej w kierowaniu daną instytucją, to nie widzę w tym nic złego. Chciałam też zauważyć, że przedstawiciele środowisk, a więc sformalizowane stowarzyszenia twórcze, na przykład AICA, zasiadające w komisjach konkursowych – to są widzowie. Taka jest moja definicja krytyka sztuki. To jest widz, który mówi. Nie ma dla mnie różnicy pomiędzy krytykiem mówiącym a krytykiem, który po prostu chodzi na wystawy i wyraża swoją opinię poprzez swoją obecność bądź jej brak. System demokracji jest przedstawicielski.
P.P.: Stworzenie pozytywnego programu dla instytucji kultury i konkursów jest o tyle trudne, że w ciągu ostatnich ośmiu lat została kompletnie rozchwiana kultura polityczna i wszelkie reguły rozmowy. Nawet jeśli istnieją pewne rozwiązania prawne, to nie bardzo chce się z nich korzystać. Podam przykład. To obecna władza przeprowadziła w 2019 roku nowelizację ustawy o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej w takim kierunku, by staranniej dookreślić procedurę konkursową. Wyznaczone zostały choćby terminy dotyczące podejmowania decyzji o zawarciu nowej umowy z dotychczasowym dyrektorem, organizowaniu konkursu lub powoływaniu bez konkursu… Wydawało się, że w ramach prawa tworzy się pewną przestrzeń do refleksji, do bardziej planowego i odpowiedzialnego działania. Jednak samo ministerstwo – jak to było w przypadku Zachęty – nie chce być wzorem dobrych praktyk i korzystać z rozwiązań, które wymyśliło. Nawet jeśli powiedziano Hannie Wróblewskiej, że nie zostanie powołana na kolejną kadencję, że minister chce zmiany, to jednak z niewiadomych przyczyn zwlekano z powołaniem następcy i podjęto tę decyzję trzy dni po zakończeniu jej kadencji. Samo ministerstwo w ten sposób destabilizowało pracę własnej instytucji.
M.Z.: Wydaje mi się, że dobrym rozwiązaniem byłoby maksymalne uniezależnienie procedury od jednostkowego głosu organizatora i wprowadzenie takich mechanizmów selekcji oraz wyboru, które ograniczą znaczenie finalnego podpisu. Jest mnóstwo wzorców zagranicznych, na których możemy się opierać. Pytanie brzmi jednak, czy w ramach prawa, które mamy, przy braku zaufania do władzy, jest możliwym, że coś się uda zmienić? Musimy jednak próbować. Postulowałabym, żeby stworzyć zbiór dobrych praktyk w obrębie konkursów dyrektorskich. Bo wierzę w konkursy. Uważam, że to jest transparentny i profesjonalny mechanizm wyboru. Jeśli zaś ktoś dobrze się sprawdził na swojej pozycji, to sprawdzi się ponownie – urzędujący dyrektorzy powinni przystępować do konkursów, mimo że już piastują to stanowisko.
D.M.: Uważam, że zdarzają się takie trudne sytuacje, kiedy uzasadnione jest powołanie dyrektora bez konkursu. Na przykład gdy odbyły się już dwa konkursy, ale nikogo nie udało się wybrać. Nie zmienia to jednak faktu, że każdy koniec kadencji musi oznaczać ewaluację. Po niej można zrobić konkurs, który nie powinien być jednak rozumiany jako kara dla dyrektora.
P.K.: Przyzwolenie środowiska na powoływanie bez konkursów było błędem. To powinno być dopuszczalne wyłącznie w awaryjnych sytuacjach, jak na przykład nagła śmierć dyrektora. Jeżeli natomiast chodzi o konkursy, to dorobek europejski jest niesamowity i pokazuje, jak różne są możliwości. Rozmawiamy teraz o konkursie publicznym, otwartym, ale są też konkursy zamknięte, które można przeprowadzić równie profesjonalnie i transparentnie. Ministerstwo czy samorządy powinny mieć do wyboru różne opcje, które pozwoliłyby stosować odpowiednie mechanizmy konkursowe w przypadku małych galerii z dwu- lub trzyosobowym zespołem, a inne w instytucjach takich jak Muzeum Narodowe w Warszawie, gdzie pracuje pół tysiąca ludzi.
Zwróciliście uwagę na kwestię ewaluacji, która – nawet jeżeli nie organizuje się konkursu – powinna nastąpić pod koniec kadencji dyrektora. Chciałem Was jeszcze zapytać, co zrobić z zapisem ustawy, zgodnie z którym dyrekcję instytucji kultury może bez konkursu, na czas określony, powołać organizator, po zasięgnięciu opinii związków zawodowych działających w tej instytucji oraz stowarzyszeń zawodowych i twórczych właściwych ze względu na rodzaj działalności. Chyba wszyscy podzielamy tutaj obserwację czy przekonanie, że ten zapis jest fikcją. Jako stowarzyszenie AICA wyrażaliśmy tego typu opinie, ale one są po prostu ignorowane. Moje pytanie brzmi: jeżeli warto zostawić prawnie ten wentyl bezpieczeństwa, jakim jest powołanie bez konkursu, to w jaki sposób ta procedura powinna wyglądać?
P.K.: Mówimy o powoływaniu bez konkursu, a co z kadencyjnością? Jaka liczba kadencji jest optymalna i pozwala zrealizować założony program? Nawet ja, choć nie jestem praktykiem, wiem, że to wymaga kilku lat przygotowań. Potrzebny jest mechanizm, który daje możliwość przeprowadzenia własnego programu, a jednocześnie jasno wyznacza na to granicę czasową – aby w momencie ogłoszenia następnego konkursu dana osoba wiedziała, że musi w nim wystartować i że to nie jest forma kary.
M.Z.: Musimy też mieć świadomość, że osoby, które piszą konkursy, a więc urzędnicy w magistratach czy w ministerstwie, najczęściej nie są zainteresowane realną codzienną pracą i wyzwaniami danej dyrekcji, podobnie jak nie znają specyfiki pracy w instytucji kultury, a w szczególności instytucji dedykowanej współczesnym praktykom artystycznym. Konkursy są pisane z rozdzielnika, na zasadzie „kopiuj-wklej”. Dobrze byłoby wspierać organizatora wiedzą, której on najczęściej nie ma, już na etapie budowania wymagań i procedur.
D.M.: Można by wprowadzić do ustawy zapis, że konkurs poprzedza panel. Zbierają się ludzie z miasta – jeśli mówimy o mieście oczywiście, bo inaczej jest w instytucjach centralnych – i krytycy, organizacje. Dyskusja odbywa się nie dopiero w komisji konkursowej, tylko wcześniej. Oprócz tego odbywałaby się rozmowa z dotychczasowym dyrektorem. Myślę, że taki panel powinien być obowiązkowy przed samym rozpisaniem konkursu.
M.Z.: Chciałabym, żeby od dyrektora, poza wyjątkową wizją merytoryczną, artystyczną czy wieloletnim doświadczeniem na różnych stanowiskach – trzeba otwierać możliwość wchodzenia na szczebel kadry zarządzającej młodym pokoleniom – oczekiwano także solidnej wiedzy z zakresu prawa i tego, z czym się taka osoba potem mierzy. Niestety sytuacja często wygląda tak, że wybieramy wspaniałego historyka sztuki czy krytyczkę, a ustawa narzuca inwentaryzację, kwestie kadrowe czy księgowe. Te umiejętności i wiedzę nabywa się w praktyce, nikt nie przygotowuje do obejmowania stanowiska. Być może zmiana powinna być bardziej strukturalna i dotyczyć charakteru instytucji, a więc jasnego rozdzielenia dyrekcji artystycznej od administracyjnej.
D.M.: Jestem przeciwniczką menedżera w roli dyrektora instytucji kultury, to się źle kończy. Liczą się różne zdolności zarządcze, ale dyrektor naprawdę nie musi precyzyjnie znać się na księgowości czy na prawie. Ważne jest, by zapewnić sobie odpowiednie wsparcie na tym polu – osoby, którym można zaufać. Praktyka pokazuje, że można być dyrektorem, nie mając wieloletniego doświadczenia na takim stanowisku. Magda Ziółkowska udowodniła to w Bunkrze Sztuki. Ale wróćmy do samych konkursów. Jestem zwolenniczką dyskusji, paneli przed podejmowaniem takich decyzji. Ustawowo należałoby wzmocnić kwestię zasięgania opinii. Jeżeli powołujemy dyrektora bez konkursu, niech ocena otrzymywana w takim zapytaniu przez organizatora będzie bezwzględnie obowiązująca, a nie konsultacyjna. Jeżeli kandydat zostaje oceniony negatywnie, należy szukać innej osoby. Uważam, że konkursy powinny się odbywać i że powoływanie bez nich powinno być rzadkim przypadkiem, w sytuacji działania siły wyższej, którą wbrew pozorom można precyzyjnie zdefiniować. Jestem też za ewaluacją pracy dyrekcji na koniec kadencji. Myślę, że powinny powstawać towarzystwa przyjaciół przy różnych instytucjach, może nawet to powinno być obligatoryjne. Mielibyśmy wtedy głos zaangażowanego widza w takiej procedurze.
Głos z publiczności: Każdy z nas należy pewnie do kilku stowarzyszeń czy fundacji, które zajmują się sztuką. To jest właśnie ta reprezentacja społeczna, której w komisjach w ogóle nie ma. Moglibyśmy opiniować i zajmować stanowisko przy okazji konkursów. Żeby jednak mieć wpływ na prawo, musimy działać politycznie i być w pewien sposób politykami.
P.P.: Mówi pan o działaniu politycznym. W przypadku organizacji, którym na czymś zależy, możemy mówić o lobbingu. Możemy też używać pięknego polskiego słowa „orędownictwo”. Pomysły, które się tutaj pojawiają, i ich ewentualna realizacja, nawet na podstawowym poziomie, to już jest wprowadzanie nowych tematów do debaty, do sposobu myślenia o instytucjach. Potrzebna jest nieustająca praca w tej kwestii. Mam poczucie, że jest to rola takich organizacji jak właśnie AICA.
P.K.: Wydaje mi się, że jedną z kluczowych kwestii jest utrzymanie balansu między zachowywaniem ciągłości instytucjonalnej a zmianą. Na przykład dyrektor, który się sprawdza, może być bez konkursu powołany po ewaluacji na drugą kadencję, ale wie, że dłużej nie pozostanie na stanowisku i pracownicy też to wiedzą. Takie rozwiązanie stwarza przejrzyste oraz jasne warunki. Powinniśmy też – w związku z powyższym – kiedy myślimy o instytucjach, rozróżniać ich rodzaje. Trzeba stworzyć możliwość wejścia do kadry kierowniczej osobom o mniejszym doświadczeniu instytucjonalnym. Być może właśnie różne wymagania w stosunku do różnych typów instytucji pozwalałyby na dopuszczenie ludzi młodszych, zdobywających doświadczenie w miejscach, które są łatwiejsze do prowadzenia.
M.U.: Dobrze by było, gdyby ta dyskusja zapoczątkowała cały cykl debat. Padło tutaj wiele świetnych pomysłów i postulatów, teraz dobrze byłoby zaprosić też do rozmowy przedstawicieli instytucji. Cieszę się, że nie poszliśmy w narzekanie, ale wysunęliśmy dużo pomysłów. Ale chyba faktem jest, że teraz AICA powinna się zmienić w instytucję, która lobbuje na rzecz zmian.
